Met dankaan:
Link Magazine, H & J Uitgevers Cappele a/d Ijssel

linklogo1

Veronderstel niets!

MISCOMMUNICATIE IN DE KETEN

door Henriëtte Norel

Bewust of onbewust, miscommunicatie in de keten komt voor. In alle branches, op alle niveaus binnen organisaties. Bij de in- of verkoop bijvoorbeeld kan de plank aardig worden misgeslagen, en hetzelfde geldt bij het opzetten van strategische allianties. Helder communiceren is de oplossing. Maar wat is dat precies en wat gaat er eigenlijk allemaal mis?

Dé samenwerkingsvorm van de laatste jaren is de strategische alliantie. Steeds meer leveranciers en klanten gaan een alliantie aan, bijvoorbeeld om samen een innovatie te starten. In theorie werkt het prima, als de communicatie tussen partijen vlekkeloos verloopt. Maar de praktijk is anders: minder dan eenvijfde van alle allianties draait optimaal, aldus directeur en oprichter Radboud de Groot van Twijnstra the Bridge, een advies- en managementbureau gespecialiseerd in business innovation. 'Bij strategische allianties is niet altijd even duidelijk welke rol iemand heeft in het proces. Het ene moment lijkt hij een collega, het andere moment blijkt dezelfde persoon toeleverancier te zijn. Dat schept verwarring. Ook over het verrekenmodel bestaat nogal eens onduidelijkheid. Dat soort onduidelijkheden is natuurlijk dodelijk voor het innovatieproces.'

Richting aangeven

Bij het opzetten van een strategische alliantie zijn de eerste gesprekken meestal op directieniveau. Om de zogeheten halen/brengen-matrix te kunnen opstellen, moeten de doelstellingen van de alliantie in kaart worden gebracht. Wat maakt het tot een win-winsituatie voor beiden? Ad van de Laar van Science Management Corporation International, dat bedrijven ondersteunt bij efficiencyverbeteringen: 'Belangrijk in dit stadium is tevens het aangeven van de concrete richting om de doelen te bereiken. Anders is de kans groot dat de partijen verschillende wegen gaan bewandelen. Goede communicatie bij dit soort samenwerkingsvormen begint op strategisch niveau.' Essentieel is bovendien om de alliantiegedachte goed te communiceren naar de lagere echelons. Het gebruik van complexe taal moet zo veel mogelijk worden vermeden, want dat kan leiden tot onzekerheid en risicomijdend gedrag. Van de Laar: 'Op alle niveaus in organisaties worden vaak te pas en te onpas vaktermen gebruikt, die op meerdere manieren kunnen worden uitgelegd. Ook worden zaken nogal eens te nonchalant geformuleerd door uitsluitend afkortingen te gebruiken. Of er wordt, bijvoorbeeld uit arrogantie, slecht geluisterd. Wanneer gesprekspartners niet op eenzelfde denk- en ervaringsniveau zitten of uit schaamtegevoel verbergen dat ze iets niet hebben begrepen, dan is miscommunicatie onvermijdelijk.' Met als gevolg verkeerde verwachtingen en een misinterpretatie van de opdracht.

Ontmoeten

'Een ander belangrijk communicatieaspect is dat een relatie moet worden onderhouden', stelt Rients Swart, inkoopmanager bij Dutch Space, leverancier van hoogwaardige producten voor de ruimtevaart. 'In- en verkopen is puur emotie. Vanuit de redenering 'de klant is koning' wordt nog wel eens vergeten dat aan de andere kant van de tafel ook gewoon een mens zit die gewaardeerd en gerespecteerd wil worden. Alleen wanneer daar oog voor is, kan het maximale uit een relatie worden gehaald. Elkaar in levende lijve ontmoeten is een must. Een relatie onderhouden via enkel e-mail of sms kan niet. Die middelen zijn ongeschikt om te informeren naar de activiteiten en nieuwe ontwikkelingen die op stapel staan bij een leverancier of naar de persoonlijke omstandigheden van de zakelijk partner. Via vluchtige communicatie is het niet mogelijk om een relatie op te bouwen of uit te diepen. De betrokkenen zijn dan alleen maar gefocused op het behalen van eigen doelen. De continuïteit van die relatie komt in gevaar.'

Kwestie van willen en kunnen

Miscommunicatie kan ook bij het uitbesteden van werkzaamheden ellende opleveren. Zo constateerde Ferrie van Echteld enige tijd geleden in zijn promotieonderzoek 'New Product Development: Shifting suppliers into gear' dat uitbesteders geneigd zijn te snel een leverancier te kiezen en deze de opdracht te verstrekken, zonder van tevoren bepaalde cruciale vragen expliciet te stellen. Nogal eens gaat het om gunnen en is er geen rationeel afwegingsproces. Zo wordt bijvoorbeeld niet duidelijk of de leverancier wel voldoende ervaring heeft met een bepaalde seriegrootte. Om het uitbestedingsproces beter te structureren, ontwikkelde de Eindhovense onderzoeker een instrument dat uitgaat van de vraag welke bijdrage de leverancier in het ontwikkelingstraject moet leveren: bijvoorbeeld iets maken conform de specificaties of die specificaties zelf definiëren? Swart: 'Ik denk niet dat het een kwestie is van moeten van leverancierszijde, maar van willen en kunnen. Het is noodzakelijk dat de uitbesteder een goed beeld geeft van wat hij wil uitbesteden. Hij moet dat in heldere bewoordingen vermelden in de offerteaanvraag. Immers alleen dan kunnen toeleveranciers reageren die dat kunnen en willen leveren. Zo ontstaat al een natuurlijke schifting van partijen die het werk interessant vinden of niet.' Wanneer er dan nog een persoonlijk onderhoud tussen de partijen volgt, is volgens Swart de kans groot dat er een geschikte leverancier kan worden geselecteerd.

Divers perspectief

Grote uitbesteders als Stork en Philips beschikken tegenwoordig over chief procurement officers, die trachten het keuzeproces te rationaliseren. 'Maar een werkelijk compleet rationeel afwegingsproces bestaat niet', stelt Erwin Seydel, hoogleraar communicatiewetenschappen aan de Universiteit Twente. 'Elk getal of feit wordt door elke persoon weer anders geïnterpreteerd. Wat de één veel vindt, beoordeelt de ander als weinig.' In die uiteenlopende belevingen achter dezelfde bewoordingen schuilt de oorzaak van veel miscommunicatie. 'Wij hebben eens onderzoek gedaan voor een scholengemeenschap. Het bestuur dacht dat veel docenten last hadden van een te hoge werkdruk en daarom was de werkweek verkort, in ruil voor een week minder vakantie. De docenten waren boos daarover. We ontdekten dat ze ook niet zozeer overbelast waren, maar zich ongemakkelijk voelden door een mindere status en zeer mondige leerlingen en ouders.' De oorzaak van dit soort miscommunicatie ligt in de angst bij de betrokkenen om met de werkelijke reden niet serieus te worden genomen, meent Seydel. En dat heeft alles te maken met de cultuur in een organisatie. 'Net zo goed meldt een projectleider zijn achterstand niet omdat slecht nieuws niet geaccepteerd wordt. Als het dan uitkomt, is hij de zondebok.' Volgens Seydel probeert iedereen in elke situatie zo te communiceren dat hij de positie en continuïteit van zichzelf of die van zijn organisatie veiligstelt. 'Wie op subsidie uit is, weet dat hij niet om geld moet vragen, maar zich moet verdiepen in de problemen die hij voor de geldschieter zou kunnen oplossen.' Oftewel, de werkelijke intentie wordt niet gecommuniceerd. Maar dat wordt volgens de hoogleraar pas schadelijk als verkeerde verwachtingen van elkaar tot teleurstellingen leiden. 'Ga er daarom nooit zonder meer vanuit dat de ander je begrijpt. Vat samen of maak een memo van de gemaakte afspraken.' Van de Laar en Swart benadrukken dat het essentieel is om te waken voor verborgen agenda's en niet uitgesproken veronderstellingen. Natuurlijk hebben mensen soms angst om hun positie te verliezen. Van de Laar: 'Ze willen dan niet te veel kennis overdragen aan derden. Een dergelijk onderhuids gevoel kan soms ook spelen bij strategische allianties. Ook daar zijn partijen wel eens terughoudend met informatie omdat ze bang zijn hun financiële onafhankelijkheid te verliezen.'

Tijdsdruk

Is de huidige tijdsdruk ook een reden voor miscommunicatie? De Groot van Twijnstra the Bridge: 'Ja, het kan best, maar dat is in het geval van bijvoorbeeld innovatieprojecten dan wel heel erg slordig. Innovatie is te belangrijk en kost te veel geld om tijdsdruk een argument te laten zijn.' Volgens De Groot is het goed mogelijk om zaken snel, goed en waterdicht te regelen. Het vraagt een professionele werkwijze en een gestructureerde aanpak. Swart stelt dat betrokkenen zich moeten realiseren dat het corrigeren van de gevolgen van miscommunicatie veel meer kost dan de investering die nodig is om een relatie in stand te houden. Van de Laar: 'Sla niet een bepaalde weg in zonder vooraf na te gaan of anderen deze weg ook willen volgen. Voorkom dus miscommunicatie door vooraf zo veel mogelijk zaken goed door te nemen en te onderzoeken.' Dat scheelt veel tijd, geld, frustratie én ergernis.